電腦家教/網路拍賣-海倫的部落格

   第一，忘掉產品，記住顧客的需求與期望。由於顧客是有著彼此差別的消費需求的群體，因而，A、B、C、D是不同的消費者群體，其分別有不同的消費需求A’、B’、C’與D’。企業記住顧客的需求與期望表現為從A、B、C、D群體對A’、B’、C’、D’的需求與期望出發，通過對生產或服務要素的有效配置提供產品或服務A’、B’、C’與D’。

   第二，忘掉價格，記住成本與顧客的費用。這是一個雙向成本的概念，即顧客的交易成本（含消費成本）與企業的生產與經營成本。企業必須首先考慮消費者或顧客的有效購買力（支付能力），再考慮本企業產品或服務的成本，價格的確定應在顧客的承受力所鎖定的最高限與企業的成本所鎖定的最低限之間的區間內。例如，小轎車（桑塔納2000型，3.0升以下排氣量）的定價。假定某企業生產並組裝一台該型號的車所花成本計13萬元（含流轉稅），而絕大多數顧客的承受力在20萬元水準，如果企業定價助萬元，則大多數顧客不會在這一價位上購車。因為顧客的承受力全花在交易費用上，無餘力承受使用消費成本。倘若汽車牌照、稅、費、駕照費等共計7萬元，顧客若購車必須共付出27萬元，顯然超過了其經濟承受力（當然除政府採購與其他集團性消費外）。因此，企業應考慮到20萬元交易價的不可行，為顧客著想而將價位定在15萬元左右較適合。因為給消費者適當的消費者剩餘對企業是有好處的。  

   第三，忘掉地點，記住方便顧客。在飽和經濟時代的商戰中，爭奪顧客已不能僅僅停留在產品品質和價格層次上了。品質一般，價格偏高的產品當然不會得到消費者的青睞，但品質優良、價格適當的產品並不一定就能保持暢銷。究其原因，多數是因為不能從心理上和時、空上抓住顧客。而抓住顧客的關鍵是要方便顧客，包括方便顧客交易與消費。方便顧客交易就要求在交易地點、空間距離與交易手段、交易方式、結算方式、送貨上門、服務手冊等方面提供全方位的方便；方便顧客消費就要求在使用操作、服務修理、產品及互補產品配套等方面提供方便。所提供的方便從廣義上說就是為顧客提供儘可能多、儘可能優質的服務。  

   第四，忘掉促銷，記住與顧客溝通。改變促銷時將顧客看成是被動接受者的觀念與做法，加強資訊和情感上的溝通。顧客與企業都是平等的主體，而大多數消費者是理智的，也是有感情的。企業與那些主要消費者加強溝通，提供資訊，建立感情，是保持老顧客開拓新顧主的有效手段。美國金百利克拉克公司在推出好奇牌紙尿布時，採用了稱之為《人之初》（ At The Beginning）的印刷品簡訊。每三個月一次，將簡訊寄發給家中需要使用紙尿布的母親們。他們利用電腦中小孩的資料，配合這些小孩出生的時間，教育且提醒父母親，後三個月寶寶發育所需要注意的事項。雖然簡訊中放有產品優惠券，但重點是附在一起的資料和信息，這些資訊體現了企業對年輕的媽媽和寶寶的關心。經過一年的測試，以《人之初》活動建立與顧客溝通的效益被證實。兩年後，這項活動推廣到全美國，達到每年300萬個家庭。在接下來的數年中，好奇紙尿布的市場佔有率穩定增長，擊敗了其他的紙尿布，成為市場的僅使者。

   “4C”營銷現從其出現的那一天起就普遍受到企業的關注，此後的整個20世紀50～70年代，許多企業運用“4C”營銷理論創造了一個又一個奇蹟。但是“4C”營銷理論過於強調顧客的地位，而顧客需求的多變性與個性化發展，導致企業不斷調整產品結構、工藝流程，不斷採購和增加設備，其中的許多設備專屬性強，從而使專屬成本不斷上升，利潤空間大幅縮小。另外，企業的宗旨是“生產能賣的東西”，在市場制度尚不健全的國家或地區，就極易產生假、冒、偽、劣的惡性競爭以及“造勢大於造實”的推銷型企業，從而嚴重損害消費者的利益。當然這並不是由“4C”營銷理論本身所引發的。

三、第三代營銷模式：新經濟時代的“4V”營銷組合論

   進入20世紀80年代之後，隨著高科技產業的迅速崛起，高科技企業、高技術產品與服務不斷湧現，營銷觀念、方式也不斷豐富與發展，並形成獨具風格的新型理念，筆者稱之為第三代營銷模式，即“4V”營銷組合觀。所謂“4V”是指“差異化（Variation）”、“功能化（Versatility）”、“附加價值（Value）”、“共鳴（Vibration）”的營銷組合理論。

   第一，顧客是千差萬別的，在個性化時代，這種差異更加顯著。管理大師德魯克在描述企業的定義時曾這樣說，企業的宗旨只有一個定義，這就是創造顧客。從表面看，企業向不同的顧客提供的是同一種商品，但實際上，顧客所買的可能是根本不同的東西。同樣是買汽車，有的購買的是純粹的交通工具，有的則更附加了地位、聲望這些車外之物；同樣是買服裝，中老年人注重更多的是冬暖夏涼這些功能，而年輕人則可能把款式和是否流行作為首選內容。顧客對商品看法的差異決定了他是否作為最終消費者。而從生產者來講，產品是否為顧客所歡迎，最主要的是能否把自己的產品與競爭對手區別開來，讓消費者一見鍾情。所以，從某種意義上說，創造顧客就是創造差異。有差異才能有市場，才能在強手如林的同行業競爭中立於不敗之地。差異化營銷正是迎合了這種需要。所謂差異化營銷就是企業憑藉自身的技術優勢和管理優勢，生產出性能上、質量上優於市場上現有水準的產品，或是在銷售方面，通過有特色的宣傳活動、靈活的推銷手段、周到的售後服務，在消費者心目中樹立起不同一般的良好形象。

   對於一般商品來說，差異總是存在的，只是大小強弱不同而已。而差異化營銷所追求的“差異”是產品的“不完全替代性”，即在產品功能、質量、服務、營銷等方面，本企業為顧客所提供的是部分對手不可替代的。為了形成“鶴立雞群”，差異化營銷一般分為產品差異化、市場差異化和形象差異化3個方面。 產品差異化是指某一企業生產的產品，在質量、性能上明顯優於同類產品的生產廠家，從而形成獨自的市場。以冰箱企業為例，海爾集團滿足我國居民住房緊張的需要，推出小巧玲瓏的小王子冰箱；美菱集團滿足一些顧客講究食品衛生要求，生產出美菱保鮮冰箱；而新飛則以省電節能作為自己為顧客提供服務的第一任務，從而吸引了不同的顧客群。 形象差異化指企業實施品牌戰略和CI戰略而產生的差異。企業通過強烈的品牌意識、成功的CI戰略，借助於媒體的宣傳，使企業在消費者心目中樹立起良好的形象，從而對該企業的產品發生偏好名市場差異化是指由產品的銷售條件、銷售環境等具體的市場操作因素而生成的差異。大體包括銷售價格差異、分銷渠道差異和售後服務差異。  

第二，功能彈性化。一個企業的產品在顧客中的定位有三個層次：一是核心功能，它是產品之所以存在的理由，主要由產品的基本功能構成。如手錶是用來計時的，手機是用來移動通話的。二是延伸功能，即功能向縱深方向發展，如手機的貯存功能、與電腦聯通上網功能、移動股市行情反映功能，甚至於啟動家庭智能電器等功能。它由“單功能一多功能一全功能”的方向向前發展。三是附加功能，如美學功能等。總之，產品的功能越多其所對應的價格也越高（根據功價比原理），反之亦反。  

   功能彈性化是指根據消費者消費要求的不同，提供不同功能的系列化產品供給，增加一些功能就變成豪華奢侈品（或高級品），減掉一些功能就變成中、低檔消費品。消費者根據自己的習慣與承受能力選擇其具有相應功能的產品。20世紀八九十年代，日本許多企業盲目追求多功能或全功能，造成的功能虛靡使功能缺乏彈性，而導致營銷失敗就是典型。

第三，附加價值化。從當代企業產品的價值構成來分析，其價值包括基本價值與附加價值兩個組成部分，前者是由生產和銷售某產品所付出物化勞動和活勞動的消耗所決定，即產品價值構成中的“C＋V＋m”。後者則由技術附加、營銷或服務附加和企業文化與品牌附加三部分所構成。從當代發展趨勢來分析，圍繞產品物耗和社會必要勞動時間的活勞動消耗在價值構成中的比重將逐步下降；而高技術附加價值、品牌（含“名品”、“名人”、“名企”）或企業文化附加價值與營銷附加價值在價值構成中的比重卻顯著而且將進一步上升。目前，在世界頂尖企業之間的產品競爭已不僅僅局限於核心產品與形式產品，競爭優勢已明顯地保持在產品的第三個層次——附加產品，即更強調產品的高附加價值。因而，當代營銷新理念的重心在“附加價值化”。

為此應從三個角度入手： 提高技術創新在產品中的附加價值，把高技術含量充分體現在“價值提供”上，從技術創新走向價值創新。 提高創新營銷與服務在產品中的附加價值。高附加值產品源於服務創新與營銷新理念。許多企業已清楚地認識到，開啟市場成功之門的關鍵就在於顧客滿意，而針對於顧客滿意的“價值提供”則更強調服務創新。服務創新能力不但是衡量企業能否實現消費者“價值最大化”的重要標誌，而且也是衡量企業自身能否實現“利潤最大化”的“預警器”。 提高企業文化或品牌在產品中的附加價值。在新世紀，消費者表面上看仍是購買企業產品的使用價值，實質上是購買企業的價值；表面上看是消費企業所提供的產品，實質上是消費企業的文化。因此才有了“海爾產品的價格不是產品價值，而是企業價值以及由此導致的不輕易降價”一說，也因此才出現同樣是雜交稻種，袁隆平的雜交稻種即使價值高些，人們也樂意購買的“名人”與“名品”效應。

第四，共鳴。共鳴是企業持續佔領市場並保持競爭力的價值創新給消費者或顧客所帶來的“價值最大化”，以及由此所帶來的企業的“利潤極大化”，強調的是將企業的創新能力與消費者所珍視的價值聯繫起來，通過為消費者提供價值創新使其獲得最大程度的滿足。消費者是追求“效用最大化”者，“效用最大化”要求企業必須從價值層次的角度為顧客提供具有最大價值創新的產品和服務，使其能夠更多地體驗到產品和服務的實際價值效用。這裡所強調的價值效用，實質上就是消費者追求‘德求滿足”的一種期望價值和滿意程度，是企業對消費者基於價值層面上的一種“價值提供”，這種“價值提供”構成了價值創新的核心內容。因此，只有實現企業經營活動中各個構成要素的價值創新，才能最終實現消費者的“效用價值最大化”，而當消費者能穩定地得到這種“價值最大化”的滿足之後，將不可避免地成為該企業的終身顧客，從而使企業與消費者之間產生了共鳴。  

縱觀國際市場競爭，在現代產品價格構成中，由“價值提供”所構成的價格愈來愈佔有相當大的比重，而“價值提供”從更深層次上提高了企業的競爭能力。價值創新的著眼點就是將企業的經營理念直接定位於消費者的“價值最大化”，通過強調“尊重顧客”和建立“顧客導向”，為目標市場上的消費者提供高附加值的產品和效用組合，以此實現向顧客讓渡價值。顧客讓渡價值是指顧客整體價值與顧客整體成本之間的差額部分。顧客整體價值包括顧客從購買的產品和服務中所期望得到的全部利益（產品價格、服務價值、人員價值和形象價值）、顧客整體成本除了貨幣成本之外還包括非貨幣成本（時間成本、精力成本和精神成本等）。顧客讓渡價值的實現要求顧客所期望得到的全部利益（顧客整體價值）在價值量上要大於顧客所花費的全部成本（顧客整體成本），即產生整體上的消費者剩餘。因為每一顧客在消費產品和服務時都具有一定的價值取向，顧客的購買行為是在對成本與利益進行比較和心理評價之後才發生的。因此，企業在經營活動中不僅要創造價值，而且更要關注顧客在購買產品和服務時所傾注的全部成本。只有顧客整體價值達到最大化後，顧客才樂意傾注顧客整體成本的全部；而企業也只有在“價值提供”上達到顧客要求時才能獲得顧客整體成本的全部，從而使“利潤最大化”，達成供求雙方的共鳴。

四、“4V”營銷組合模式與培育企業核心競爭力  

從整體上來分析，“4V”營銷組合理念不僅是典型的系統和社會營銷論，即它既兼顧社會和消費者的利益，又兼顧資本家、企業與員工的利益；更為重要的是，通過對“4V”營銷的展開，可以培養和構建企業的核心競爭力。這一點既可以從企業核心競爭能力的判斷基準與“4V”營銷組合論的關係中得到證明，也可以從我國企業由“顧客導向（CI）”到“顧客滿意（CS）”再到“顧客忠誠（CL）”的“3C”實踐轉變中得到應證。

從當前理論界較一致的研究結論來看，核心競爭能力至少要同時滿足三個條件： 能否擁有創新並以其持續不斷的創新（含技術、管理與制度三大創新）形成並維持其產品或服務的獨特性，且難於為競爭對手所模仿； 能否以其獨特性（或技術或產品或服務的單一面與多面共存等）形成完整的價值增值鏈與產業鏈，亦即企業的獨特所在所具有的滲透力與擴展性； 能否長期穩定地給顧客進行價值提供，並帶給顧客更多的消費者剩餘與超值效用。顯然，上述三個條件與“4V”營銷組合理論中的四要素完全相關：第一個條件與“4V”中的“差異化”相對應，第二個條件正好與“功能彈性化”和“附加價值化”相關，第三個條件正是產生“共鳴”的核心基礎。由此可見，“4V”營銷組合理論的實踐過程也就是培養、形成企業核心競爭力的過程。  

從企業營銷的實踐來看，要想培育和構造企業強大的核心能力，就必須實施顧客導向戰略，即在質量、品牌、服務等方面都迎合顧客的需求和時尚，亦即“顧客導向”。中國企業在走向市場的過程中，在“顧客導向”上，已走過了兩個階段，正在進入第三個階段。 導人CI樹形象階段。相對於計劃經濟的“國家本位論”意識，這向前邁了一大步，注重企業的自主經營、良好形象了。這大體上是20世紀80年代後期至90年代中期的時段。由於種種原因，其中尤其是制度創新的滯後、企業文化建設的不力，可以說多數企業只顧及了外表的形象即“表象”，內在蘊含之“理念”不到位。人們開始感到，僅僅CI是遠遠不夠的，儘管這其中亦強調了觀念層面的“形象”。 從20世紀90年代下半期以來，進而開始導入並迅速實踐起“CS”（即顧客滿意）。這使“顧客導向”的思維進程發展到了一個新的階段，即以“顧客滿意度”如何作為評價一個企業經營的成敗標準。應該說，相當一批家電企業跟了上來，它們不但講CI，進而講CS，以CS為導向了。由此，企業又向核心能力的本質內涵前進了一步。 1998年底至1999年初，美國著名諮詢公司蓋洛普關於成功企業“三大法寶”——“顧客忠誠度、員工滿意度和品牌”被引入了中國。由此，中國的企業界、管理學界的人們開始獲得了新的認識：核心能力的本質是核心價值觀，而後者之最高境界，體現在“顧客忠誠度”上，這是更高的標準，它要人們不但講CI、CS，更進而要講CL（顧客忠誠）。因此，那些領跑的企業家們，頭腦更為清醒地認識到： CL即顧客忠誠度的高低，高忠誠顧客群的大小，決定著企業的命運。如從品牌視角上看，一個品牌在產品、技術、服務、價格等等方面都屬第一，這當然是非常理想的事情，而要永遠保持這種“多個第一”的桂冠那是近乎奇蹟的事情，其關鍵看顧客忠誠度如何。這比“顧客滿意”更高一等，更上一個檔次。

   儘管目前，我國的多數企業做不到，甚至未曾想過要做到CL，他們多半還正艱難地跋涉在由CI向CS邁進的半山腰上。但我們必須看到CL，並以其為目標。因此，必須劃清以CS作製高點同以CL作製高點的界限，立足核心能力提升，沿著顧客導向的路徑向真正的製高點上衝刺，否則是沒有出路的。當然，這決非說CI、CS不重要，事實上，3C是一個有機統一的系統，一個以CL而非CS更非CI為主導的核心能力系統。每一個想在市場上獲勝的企業都必須以CL為主導，以整個CI一CS－CL這一3C為操作主線，不斷地進行企業文化建設和整個戰略管理體系的再造與重構，才能真正培育和構造出自己卓越的核心能力體系。而以CL為製高點的營銷展開，正是“4V”營銷論的核心內涵，可以說“4V”營銷論正是達成CL目標的具體途徑。

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